三十年前，把人当做机器三十年后，把机器当作人。三十年前管理模式2.0，世界学日本丰田三十年后管理模式3.0，世界看中国海尔。三十年，跨越了工业时代、互联网时代到物联网时代，面对时代和自己的叩问，企业变革得或大刀阔斧，或缝缝补补，但无论如何改革的目的指向一个——人。真正改变企业命运的是人。企业和企业没有在竞争，而是人与人之间的竞争。
重视人，其实不仅要重视企业内部的人，也要重视企业外部的人——用户。丰田和海尔的人力资源管理制度的差别，追根溯源是两企业对于用户思维的贯彻与否。在工业时代，丰田的精益生产能够提高产品质量，缩短生产周期，这是三十年前的用户需求。但是三十年后，新技术呈指数级增长，数字技术改变了商业模式、竞争格局、员工期望和消费者习惯，消费者要求即时、透明、突破式创新和量身定制，需要一种全新的组织形式。这种组织形式要是灵活的、相互联系的、能颠覆性创新的、对未来人才有吸引力的，丰田正在求变求新，海尔的人单合一模式给出答卷。
本文将对比丰田模式和海尔模式这两个企业、两个国家、两个时代的管理模式，从管理理念和人力资源管理的经典视角——选育留用，解析二者人力资源管理的异同。
自我管理，尊重创新
两个优秀的时代标杆企业都有一个共同点是尊重人的价值，尊重创新，尊重员工自我管理。
丰田有句口号“不要担心员工不够素质，最怕的是领导对员工能力的浪费”，丰田公司致力于员工潜力的开发，表现在两个方面。一是丰田汽车赋予员工权力。当发现流水线上出现错误、哪怕是一个螺丝帽没上紧，员工都可以拉停生产线，叫来班组长一起研究为什么这个螺丝没上紧，后面如何避免同类情况再出现，把问题从根本上解决掉。这也是丰田汽车不良率极低的原因之一。二是提案改善制度。员工们大到降低成本、开发技术，小到如何利用旧信封的提案都会被重视，被反馈，被奖励。这一制度使得员工广泛参与，积极提案。据丰田内部披露，90年代因为员工提案节约的生产成本平均每年达到七千多万美元。广开言路使得丰田总在进步的路上。
在权力让渡上，海尔似乎更决绝，更彻底。为了真正激发创造力，海尔彻底颠覆了部门制和层级制，代之以四千多个创业小微。小微是海尔价值创造的基本单元，小微自主经营，自负盈亏，嗅到商业机会就去自主创业，无需领导批准也无领导批准。每个人通过竞争都可以成为小微主，一展野心和抱负，海尔变成一个提供资源和平台的创业摇篮，培育有创业精神的人才，这样既能够使组织上下充满创新的新鲜血液，又能避免初创企业资源短缺。一下子取消了12000多名中层，所有人只有一个统一的身份——“创客”。中层领导的权利则让渡到各个小微主手里，小微拥有“决策权、用人权和分配权”，小微能够自主决定如何完成自己的单，选什么样的人，如何在小微内分享。这样这个非线性的网络组织才能够真正的灵活，没有领导上传下达效率也大大提升，也能够真正保护创客的创新能力。
终身雇佣与能者居上
丰田和海尔在招聘上截然不同。一个奉行终身雇佣，一个奉行能者居上。
“丰田公司把大家招进来，就有责任和义务把大家负责到退休”，丰田工作稳定、福利较好，员工对于企业有很强的归属感，真正有种“企业是我家，爱护靠大家”的集体凝聚力，员工流失率极低，所以每年对人员招聘控制得非常严格。不要留不住的，不要最优秀的，只要最合适的。要想增员，部门要提出增员计划，必须附加详细地、具有说服力的定量分析报告。通常情况下，如果没有业务内容增加，计划很难得到人事部门批准。公司各级对招聘面试非常重视，层层筛选，层层把关，招聘一个办公室文员也要从人力、人力主管、部门主管、总经理层层把关，前后最少要一个月。
而海尔的选人招聘观念相当开放，奉行“世界是我的人力资源部”。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏曾提到：光子在粒子状态是静态的但在波动状态，能力有无限可能。观察员工也是，以固化的方式，用学历经历去招人，忽视其潜力，永远招不到马云这样的员工。海尔成为开放的平台，能够在海尔扎根留下的必须是认同海尔“人单合一”模式，并且能够做出出色业绩的优秀人才，单要靠竞争而不是靠上级指派，工作中竞争与合作是主旋律。用人权掌握在小微主手中，而不是人力部门手中。人力部门在转型后成为为小微创业服务的辅助小微。小微用人需要忖度人工成本效率（投入的人工成本占所创造的价值的比例），因为小微的成本直接关系到整个小微的薪酬。小微按照人工成本效率自主分配、自主用人，自己的成本如何使用自己说了算。
模糊轮岗与按单聚散
在人力资源配置方面，丰田奉行模糊管理轮岗制，而在海尔，没有固定的岗位也无固定的团队，创客们按单聚散，动态组合。
丰田汽车提倡多能工和轮岗制度，具体做法是根据员工能力逐渐扩大工作范围、增加工作职责。在人手紧缺的日本，提倡多能工可以在有员工请假时，可以有其他多能工顶上来。更重要的是，丰田汽车的管理者都被要求是多能工，只有多能工才能了解工厂生产的各个环节，也才能更好的实施管理，并能真正判断和回应员工的改善提案。但在轮岗时，丰田汽车有严格的培训制度，大多会通过师父带徒弟的方式培养人，而较少采用中国企业常用的集体培训方式。所以在丰田公司，学法律的搞采购，学汽车的搞人事，学计算机的搞制造……这种现象比比皆是。这得益于其完善、成熟的岗位轮换制度。只要你优秀，岗位轮换制度就会把你培养成一个复合型的多面手。只有多面手，才有可能逐渐晋级，升到最高层的管理者，工资也才能逐级提高。
在海尔没有固定的岗位，更没有固定的部门，创客们按单聚散。各个小微根据用户需求形成的单自由组合，形成链群，链群中的小微也不一定是海尔集团内部的，也可能是外部的资源方。譬如用户触点察觉出新的用户需求，就可以自主组建团队，并联设计小微、制造小微等等相关小微，共同创造用户价值，每个小微可以抢入多个单。在完成单的过程中，创客在工作过程中是否胜任所抢的单，通过日清和系统取数可以自动显示评价。显示结果良好会有超额分享，结果不好则会散单，由其他创客继续抢单。风投资金的进退和人员的流动也都是根据对赌跟投契约进行自组织，这些过程同样不需要任何签字。按单聚散能够使海尔创客始终保持对用户需求的热忱，始终保持昂扬的斗志和饱满的精神。
企业付薪与用户付薪
在薪酬来源方面，丰田采用企业付薪，海尔坚持用户付薪。
张瑞敏认为，最重要的不是产品如何符合质量标准，这其中一个很重要的观念在于，质量是用户定义的，而不是企业自己制定的。所以海尔创客的薪酬不是企业付薪，而是来源于为用户创造的价值，由用户来决定给你多少薪资，用户的决定方式就是购买。所以不仅是销售人员的薪酬取决于销售额，整个链群包括设计小微、研发小微、制造小微等等的薪酬都决定于用户，这就让每位创客都真正去挖掘用户需求，避免出现孤儿产品（生产出来却没人购买的产品），造成产能的浪费、费用的虚增，这种激励方式能够使创客始终聚焦于用户的需求，持续满足用户需求才能够获取终身用户。
在薪酬结构方面，丰田轻奖金重福利，海尔采用增值分享、对赌跟投、自创股份激励人。
在薪酬方面，丰田公司实行的是职能工资制，薪酬支付与绩效考评结果紧密相关。员工工资增长取决于能力的提高，员工能力提高的表现形式是资格/职务晋升，换句话说，员工工资体现的是“能力主义”。员工奖金的多少取决于其业绩的大小、质量优劣。换句话说，员工奖金体现的是“成果主义”。如果说“能力主义”和“成果主义”是丰田公司分配机制的灵魂，那么，“年工序列资制”则是其有效补充。“年工序列工资制”鼓励员工长期在公司工作。其理论依据是，资格越长，工作经验越丰富，技能越高，因人才流失造成的损失越小，对公司文化的认同度越高，对公司发展的贡献也越大。
而且日系企业的薪酬结构有非常突出的特点就是：轻薪酬，重福利。丰田的薪酬相较于其他企业并不是非常具有竞争力，但是其丰富的福利制度是员工对企业死心塌地的重要原因。以四川一汽丰田公司为例，员工福利除法定“五险一金”外，还包括免费交通车、免费午餐、免费体检、免费服装（如西服套装、防寒服、保暖内衣等）、补充养老保险医疗保险、交通补贴、家属生老病死慰问、困难补助、员工生日蛋糕、结婚生育贺礼、团队活动费、传统节假日家属慰问、以及上述的年假、购房购车补贴、旅游补贴等，有几十种之多。
在海尔，没有固定的岗位就意味着没有固定的薪酬，避免尸位素餐和能力退化。每位创客在抢单之前会和公司根据单的完成情况进行对赌，公司和外部风投注入资金后，创客用自己的钱进行跟投。与行业对标设立节点目标，薪酬根据目标达成的情况而定。若与行业对标完成度较好不仅能够拿回自己跟投的部分，还能获得成倍的增值分享，没有上限，所以海尔的薪酬在市场上相当有竞争力。这种薪酬制度也能够真正保证内部组织的正常运行，因为每位创客的增值分享是根据整个小微的增值分享在小微内部自主分配的，每个小微是否能拿到预期的目标增值分享取决于整个链群的绩效，所以整个链群内部能够相互监督，共同促进，无需领导或者专门的人员进行监督并且链群的增值分享也取决于整个链群的增值与成本，所有小微自负盈亏，与外部的资源方站在同一起跑线，企业内部的小微所提供的服务不得低于行业平均水平，否则链群主不会选择内部小微，转而向社会购买服务。比如设计小微的水平不足与事先确定的分享额不符，那么就没有链群会并联它，久而久之就会被竞争淘汰。这使得每个小微中的每位创客都必须兢兢业业，不断学习充实自我，否则就会在开放的竞争中被淘汰。
年度考核与日清制
在绩效考核方面，丰田采用年度考核，海尔采用日清制。
每年年末，公司上下在年终盘点的同时，也在进行一次轰轰烈烈的年度目标设定活动。首先是制定公司年度目标、月度目标，确定后再分解为部门和个人年度和月度目标。每月检查每月反馈。这样能够保证每个员工的目标与公司整体战略目标保持一致。每年末根据目标完成情况，确定调岗和调薪。
海尔一直延续张瑞敏提出的日清体系，每天早上根据自己的单提出目标，下班前反馈目标完成情况，工作实际给用户创造的体验价值与目标之间的差距在海尔内部叫做“差”。每位创客每天都要找“差”，然后小微主与创客共同寻找出现“差”的原因，探索解决“差”的方法，最终关“差”，做到日事日毕，日清日高。若迟迟未关“差”，则海尔有相应的辅导制度，辅导之后还未能关“差”，创客则可能会被散单。并且海尔的薪酬制度也是根据单完成情况实时调整。较长的时间间隔易发生近因效应，即当人们识记一系列事物时对末尾部分项目的记忆效果优于中间部分项目的现象，对于绩效和薪酬的人为评价部分可能有失偏颇。能者多得，绩效立显，不仅是一种公平的激励手段，还是一种正确的有利于企业长期发展的价值导向。
小结
丰田与海尔的人力资源管理制度的差别体现了时代变迁的缩影。第三次工业革命，丰田的终身雇佣、年功序列、模糊轮岗与重福利制度都体现了工业时代对于熟练工的重视和经验主义的盛行，是工业时代适应大规模生产的人才管理制度。而到了物联网时代，一代一代传承的陈旧经验已经无法应对日新月异的时代，所以海尔拒绝墨守成规，对前辈经验不断扬弃，人人创新拒绝职级、学历与经验的傲慢与偏见，人人是人才，赛马不相马拒绝一团和气、一潭死水，在竞争中合作，在合作中竞争。
为了更快响应用户的需求，海尔集团由传统的线性科层制企业颠覆为非线性的网络组织结构与用户的关系也转变由交易另一方的顾客转变为持续参与产品创造流程的合作伙伴。为了更好地满足用户个性化需求，海尔打造了开放的生态系统，并联外部的资源方，由卖单个产品转变为卖场景、卖生态，对于用户的需求，用心去倾听，用情去理解，为用户提供定制化美好生活解决方案。创客培育的新物种在不断涌现，外部资源方不断涌入，慢慢企业边界不断模糊，海尔成为一个真正开放的、能够引领物联网时代的、欣欣向荣的雨林生态，成为工业互联网的管理范式。
